《活下去才是硬道理：华为的36条生存法则》

著名财经作家、华为资深研究专家余胜海通过24年对华为潜心研究和追踪采访，最近出版了“华为之道七部曲”收官之作——《活下去才是硬道理：华为的36条生存法则》。该书以“活下去”为主线，梳理总结出华为三十六年来凝心聚力、艰苦奋斗、化解危机、安然“过冬”、涅槃重生的36条生存法则，生动而又真实再现华为九死一生的成长历程和悲壮的战斗史，深度解析了任正非和华为的心法、做法、战法、阵法、活法。华为的这36条生存法则具有很强的普适性，对中国企业有着积极的启发和借鉴意义。

余胜海先生在书中写道：“华为公司是中国生存能力和抗风险能力最强的公司，创立三十六年来，经历了四次寒冬和八次重大危机事件，不仅没有被这一系列的考验击垮，反而一次次浴火重生，蜕变为具有国际影响力的科技巨头，创造了中国乃至世界企业发展史上的一个奇迹。华为九死一生的成长经历堪称一部‘悲壮战斗史’，不仅展现了极强的韧性与风骨，而且走出了一条教科书式的技术自立自强的发展之路。”

那么，华为为什么能在逆境中生存？本书作者认为，主要有以下几个主要核心原因：

01

居安思危

居安思危是华为生存之道。众所周知，华为公司创始人、总裁任正非是一位具有强烈忧患意识的企业家，他在《华为的冬天》里写道：“十年来我思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”正是这种忧患意识让华为活了过来。

对于生存危机，任正非始终保持着与生俱来的警惕，他每隔三五年就在华为拉响“冬天”的警报，要求华为人保持清醒的头脑，戒骄戒躁，居安思危，因为他知道天道循环的道理，企业的生死其实只在一线之间，唯有在“冬天”来临之前，把过冬的“棉袄”（现金流）准备好，才能活下去！

活下去，是华为贯穿于过去、现在和未来的纲领性主张。从2001年IT泡沫破灭后，任正非就一直高喊“活下去”，并把“活下去”作为公司最高纲领，使得华为的干部坚持自我批判、自我反思，不断谋求内部变革，应对各种挑战和潜在危机，做好极限生存准备，并成功地化解危机，顺利渡过一个又一个“寒冬”。

02

坚守商业常识

坚守商业常识是华为的生存法则之一。三十多年来，华为始终把“以客户为中心”作为极致追求，从未动摇，并把“以客户为中心”的价值观融入到公司的制度与流程体系，融进了华为人的血液之中。

一流管理只讲常识，敬畏常识。华为的成功并不精妙，也不高深，都是企业经营管理中最朴素的常识。只要坚守这个常识，企业就可以长久生存下去。

03

强大的组织执行力

提起华为，大家都说其组织执行力强，信奉狼性，能打硬仗、胜仗。其实，华为的执行力源自自我驱动和机制驱动。任务下达，马上行动，立即执行，现在就干，绝不拖延！

如果战略是正确的，但执行力跟不上，那么企业仍然是失败的。研究表明，一个企业的成功，20%在于战略，80%在于执行。当目标确定，执行力就变得最为关键。很多企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题，再好的战略，如果不执行，只是空谈。

组织结构是决定企业可持续发展的第一要素。华为构建起了“以客户为中心”的矩阵式组织，推行在董事会领导下的轮值董事长制度，实行集体决策。同时简化业务流程，把决策权授予给一线团队，让“听得见炮火的人来决策”，形成一个倒“铁三角”的组织架构，一线员工直接面对市场需求，整个系统为前线提供资源和服务，让整个组织形成了强大的执行力和战斗力。

04

拥抱不确定性

在这个高度不确定性的当下，我们正在经历百年未有之大变局，全球地缘政治格局正出现危机态势，经济下行，需求萎靡，产品供大于求，行业竞争加剧，利润下降，企业摧枯拉朽纷纷倒下，企业的信心与韧性面临挑战。

在任正非看来，“确定性其实是企业的敌人”。面对不确定性的环境，华为一是持续进行管理变革，优化流程，坚定正确的文化制度，灵活机动的战略战术，充满活力的组织来应对各种挑战；二是坚持技术创新，以技术投入的确定性应对未来发展的不确定性；三是从意识、结构、机制、策略等方面构建自身的反脆弱体系，打造更为灵活、自适应和自我进化的组织，坦然地应对外部的变化，并从各种波动性、随机性、混乱、压力和冲击中受益，进而化危为机，实现凤凰涅槃。由此可见，对不确定性容忍度越高的企业，其成功的可能性就会越大，收益会更高。

05

奉行“长期主义”

奉行“长期主义”，拒绝“机会主义”、持续创新是华为不死的基因。对于科技企业而言，创新未必能活，但不创新一定会死。

华为高度重视自主研发与创新，把每年营收的10%以上用于研发，近四年来，华为在极度困难的情况下，研发投入有增无减，2023年研发投入达到1647亿元人民币，占全年收入的23.4%，近10年来，累计投入的研发费用超过11100亿元人民币，其研发投入在国内遥遥领先，远超BAT的总和，在全球科技企业排名前四，在中排名第一。华为在研发上舍得投入，不断突破技术壁垒，以构建产品的核心竞争力和领导力，提升品牌影响力，这就是华为绝地重生的真正原因。

任正非说，“没有退路就是胜利之路。”我认为，胜利有三种：机会主义者只能得到暂时性的胜利，实用主义者会获得阶段性的胜利，长期主义者才能赢得持续性的胜利。华为能够活下来，正是长期主义者理念的胜利。

很多人或公司热衷于判断风口期、红利期，或者所谓的商机，这或许能红极一时，但不能走运一世。一家科技企业，真正可以穿越周期、超越变化的，还是长期主义，而不是机会主义。华为能够战胜强大的美国，就在于坚持长期主义，因为只有长期主义者，没有对手。

06

扎根基础研究

华为扎根基础研究，敢从“根”上问大道，每年将30%的研发费用用于基础研究，这对于一个企业来说是一个惊人的数字。目前，华为拥有1700多名数学家、物理学家、化学家和6000名技术专家以及7万名工程师。如果没有基础研究，华为就没有全球领先的5G技术和芯片技术上的突破。

基础研究是一个企业从优秀走向伟大的标志，比如IBM、谷歌、苹果等科技公司都有很强的基础研究能力。过去120年，世界上伟大的科学成就都是从基础科学研究开始的。

在基础研究上，华为主张“向上捅破天，向下扎到根”，不断逼近“香农”极限，突破工程技术瓶颈。同时鼓励科学家和工程技术人员在基础研究上大胆探索，宽容失败，让华为的领先技术和产品在不断试错过程中变得更加强大，在世界上遥遥领先。

美国为什么倾全国之力打压华为？就是因为华为在搞基础研究，做底层架构，而且在一些重大基础研究和前沿技术方面领先美国，动摇了美国的根基，打破了美国科技霸权。

07

主张向一切先进学习

开放，是企业生命的根基，开放就是生产力。任正非认为，“向一切人学习，应该是华为文化一个特色。华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。”

任正非深知，一个组织如果没有学习力，通常都是危机到来的先兆。停留在原地的组织，自然也跟不上时代的节奏，等待的命运，只会出局。

为此，华为打破行业的局限，主张向一切先进学习，创建学习型组织，向世界一流企业看齐，努力追赶美国。华为强大的生命力背后，是强大的学习能力。超强的组织学习能力和个人学习能力是华为的生存智慧，也是华为从平庸走向卓越的关键因素之一。

08

保持战略定力，专注ICT领域

华为是一个用理想牵引发展的伟大公司，始终保持战略定力，专注ICT领域。在华为快速发展时期，正逢中国房地产业爆发，很多做实业的企业家都去做房地产，一夜暴富，赚得盆满钵满。面对巨大的诱惑，华为从没有动摇过，始终坚守实业，不搞房地产，不搞多元化，坚守自己的理想，聚焦主航道，不在非战略机会点消耗战略竞争力量，一旦出现重大战略机会就不惜代价，饱和投入，在关键领域建立起了绝对的领先优势。

09

以奋斗者为本，长期艰苦奋斗

为了活下去，华为始终坚持“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。不管是在早年野蛮生长时期，还是在IT泡沫时期，或是后来的“黄金十年”以及近几年的至暗时刻，华为始终保持艰苦奋斗，将“艰苦奋斗”文化根植于华为人的心中。

“以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏”的分配原则，给华为注入了强大的生命力，一个“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的铁血军团就是在这种土壤里培育出来的。华为能走到今天，就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗的精神力量，蓬生麻中，不扶而直！

10

坚持开放，合作共赢

“开放、合作、共赢”是华为一直秉持的经营理念，也是华为的生存之道。

开放，是企业生存的根基，开放就是生产力。开放，是一种态度，更是一种责任。合作的前提是开放。三十年来，华为始终坚持开放合作，与全球合作伙伴携手，共创共赢，建立全面、多样化的生态体系。“开放、合作、共赢”这六个字诠释了华为在生态构建上的初心和使命。

11

深入洞察人性，激发人的欲望

华为之所以能保持三十年的快速发展，与其基于人性的管理机制设计是密不可分的。

能干成事的人，无非是摸透了人性，驾驭人性。任正非对人性有着深入的洞察。他说：“管理就是洞察人性，激发人的欲望。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。”任正非的高明之处在于，他既能看到人性的“善”，又不回避人性的“恶”，用机制激励人天使的一面，用制度约束人魔鬼的一面。

通人性，方能聚人心。于是，员工对财富自由度、权力、成就感等的多样化诉求，构成了华为管理哲学的底层架构。任正非最重要的工作就是分票子、分位子（权力）、分面子（荣誉），与员工一起共享财富、权力和成就感，大家“力出一孔，利出一孔”，将华为推上了让竞争对手难以企及的高度。

员工持股是华为“利益共享”制度设计的核心。华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行员工持股。目前，华为有14.2万名员工持有公司股份，占公司总股份的99.16%，而任正非仅持有不到1%的股份，这在中国乃至全球商界都是绝无仅有的。

近几年来，尽管华为困难重重，收入和利润大幅下降，但华为坚持分红。2022年，华为拿出719.6亿元给员工分红，每人平均分红50.5万元，这是华为历史上给员工派发的最大“红包”。员工持股制度不仅吸引、团结、黏住了优秀人才，企业和员工之间形成了一个利益共同体和事业共同体，把秀才变成骁勇善战的战士，给华为注入了强大的生命力。

研究表明，舍得在员工身上花钱的企业，管理成本是最低的。华为把赚到的钱拿出来与员工分享，收获的是人心的依附。

12

未雨绸缪

本书作者余胜海老师分析认为，华为之所以能够在美国极限打压下生存下来，其中一个重要的方法就是未雨绸缪。任正非早在2004年就做出过极限生存的假设：“10年后，我们要面临与美国企业的激烈冲突，要有思想准备！”于是，华为成立了海思半导体有限公司，数千名海思人不忘初心，隐姓埋名，踏上了科技史上最为悲壮的长征，为华为未来的生存打造“备胎”。2016年，华为启动了“铸魂工程”，鸿蒙操作系统正式立项。

2019年5月16日，美国商务部以“国家安全”为由将华为公司及其70家附属公司列入了出口管制“实体名单”，禁止华为从美国企业购买技术和配件。面对美国的围追堵截，华为放弃幻想，以向死而生的勇气，打响绝地反击战。

当天，华为的“备胎”在一夜之间全部“转正”，华为自己研发的麒麟5G芯片替代了进口，鸿蒙和欧拉操作系统相继投入使用，给华为带来喘息的机会和硬杠美国的底气。

为了解决“卡脖子”的问题，华为启动了“南泥湾项目”，加快“去美国化”的步伐。经过4年的艰苦努力，华为重新构建了一条半导体全产业链和元器件供应链，在自主芯片设计生产方面已经取得全面突破，华为麒麟5G芯片已经强势回归。同时，华为自主研发的“纯血鸿蒙”操作系统已经投入使用，这是全球继苹果iOS和安卓系统之后的第三大移动操作系统，标志着国产操作系统实现了全面突破。

“纯血鸿蒙”从内核、数据库到编程语言、AI大模型等方面均实现了自主可控，并重新定义了应用获取隐私数据的规则，从源头上降低隐私泄露的风险。这一历史性突破意味着中国科技在自主研发领域迈出了重要一步，为国产操作系统的发展注入了新的活力，也为全球移动操作系统市场带来了新的竞争格局。

自2023年以来，华为先后推出了Mate60、pocket2、Pura 70、Mate XT三折叠、Mate70等系列高端旗舰手机，这些手机均搭载麒麟5G芯片，而且每款手机都能引爆市场，供不应求。

艰难困苦，玉汝于成。华为经过四年的艰苦努力，终于突破了美国的技术封锁，经受住了严峻的考验，各项经营业务已经回归正常，2023年实现全球销售收入7042亿元人民币，净利润870亿元人民币，再次把所有竞争者都抛到了身后。

“活下去”不仅是华为的最高纲领，也是企业家的使命以及所有企业追求的终极目标。一个企业活下去并非易事，要长期地活下去则更难。

因为，企业是一个有生命的有机体，有周期，不可能长生不老。有数据显示，中国中小企业的平均寿命只有2.5年，能够在激烈的市场竞争中存活下来已实属不易，能够做大做强的更是凤毛麟角。对于企业家来讲，应该长期要研究企业如何活下去。

尤其是在这个高度不确定性的当下，我们正在经历百年未有之大变局，企业的信心与韧性面临挑战。对于企业而言，如何构筑长期竞争力，提高生存力成为一个极其紧迫而有着重大现实意义的课题。华为的逆境生存之道为中国企业提供了一个从“活下去”到“活得好”“活得久”的学习范本。

本书作者余胜海认为，方法是至高无上的力量。华为的“活法”具有很强的普适性，对中国企业有着积极的启发和借鉴意义。他说：“我写这本书的目的，就是想通过华为的成功案例，帮助中国企业在不确定性的环境中，破解企业生存和发展的难题，提升企业逆周期生存与成长能力，摆脱各领风骚三五年的宿命，走上可持续发展之路。”

伟大的企业都是苦难逼出来的，我们坚信，在压力面前，华为只会变得更加强大。